الإدارة والقيادة

نموذج ماكينزي Mckinsey لتنفیذ الإستراتیجیة 

قامت شركة ماكینزي Mackinsey للاستشارات بإعداد رسم شبكي للأنشطة التنظیمیة التي یجب تحقیق التكامل بینھا حتى نستطیع تحقیق الأھداف المقررة في استراتیجیة المنظمة.

ماكینزي Mackinsey لتنفیذ الإستراتیجیة 2

ماهو نموذج ماكينزي Mckinsey لتنفیذ الإستراتیجیة 

وأُطلق على ھذا النموذج بسباعي الأبعاد ،S7 لذلك إذا ظھرت مشكلة خلال عملیة التطبیق فھذا یعني نقصاً في التوافق بین الاستراتیجیة، وبین أحد عناصر ھذا النموذج . 

ويمكن الاستفادة من تطبيق هذا النموذج في تحسين أداء الشركة، ودراسة التأثيرات المحتملة للتغيرات المستقبلية داخل الشركة، وتحقيق الانسجام بين الأقسام المختلفة، وتحديد أفضل الطرق لتنفيذ الاستراتيجيات المقترحة.
وينقسم نموذج ماكينزي إلى 3 عناصر ملموسة، هي الاستراتيجية والهيكل والأنظمة، و4 عناصر غير ملموسة، وهي القيم المشتركة والمهارات ونمط الإدارة وفريق العمل.

من المهم جدا فهم كيفية تحليل وتقييم وربط العملية التشغيلية لأي منظمة. شخصيا، أحيانا أقوم بإضافة S ثامنة Standards؛ المعايير، التي أعتقد أنها يمكن أن تكون أيضًا أداة قياس في أي مؤسسة.

1. يساعد فهم استراتيجية المنظمة القادة في القدرة على تصور المهمة أو النتائج المتوقعة للأهداف التي حددها الرؤساء. تعطي الاستراتيجيةالتوجيهات الصحيحة لما نحن فيه، مما خططنا له، إلى حيث سنكون.

2. فهم هيكل المنظمة يساعد القادة في قياس العلاقة ومرونة السلطات الهرمية. أعتقد أن المنظمات المبنية على الاعتماد على شخص واحد تميلإلى أن تكون لديها مشاكل وعوائق عندما يتعلق الأمر بأي قرار يجب اتخاذه. سينعكس غياب الشخص المخول بشكل سلبي على: الإجراءات التشغيلية، والتأخير في إنهاء المهام المعلقة، ونقص الحافز لدى القادة / المديرين الآخرين؛ لأنهم غير قادرين / مفوضين لاتخاذ القرارات. من ناحية أخرى، إذا كانت المنظمة مرنة ولا مركزية، فمن المرجح أن تتم ملاحظة التأثيرات الإيجابية، وسيتم نشر الحافز

وفيما يلي شرح للعناصر السبعة، والأسئلة الخاصة بكل عنصر التي يجب طرحها من أجل تحديد الثغرات التي يمكن تواجدها في كل عنصر، وضمان أن كل العناصر تعمل معًا بانسجام لتحقيق أهداف الشركة.

مكونات نموذج ماكينزي Mckinsey لتنفیذ الإستراتیجیة

ماكینزي Mackinsey لتنفیذ الإستراتیجیة 1

 الاستراتیجیة :Strategy

هي أسلوب التحرك والعمل لاستغلال الفرص ومواجھة التھدیدات مع الأخذ بالاعتبار نقاط الضعف والقوة سعیا لتحقیق رسالة المنظمة ورؤیتھا وأھدافھا لتحقیق المیزة التنافسیة على المنافسین الحالیین والمرتقبین من التصرفات بغرض تحقیق میزة تنافسیة متواصلة عن المنافسین، وتحسین الموقف إزاء المستھلكین، وتخصیص الموارد.

Structure الھیكل 

ویعبر عن الخریطة التنظیمیة والمھام التي توضح عملیة تقسیم العمل وتوزیع السلطات والمسؤولیات والعلاقات بین الھیكلو و
الأفراد، وكیفیة ترتیبھا، وأیضاً تحقیق التكامل بینھا.

Systems الأنظمة

وتعني العملیات والنظم التي تظھر طرائق سیر العمل داخل المنظمة مثل ) نظم المعلومات، نظم الموازنة الرأسمالیة،
أنظمة التصنیع، أنظمة رقابة الجودة، أنظمة قیاس الأداء.

الأسلوب :Style

وھو الطریق الذي تسلكھ الإدارة، وتعبر عنھ في الشكل والمضمون وتعتقد بأنھ السلوك الأمثل الذي یعبر عن الطریقة
التي تتصرف بھا المنظمة في أداء مھامھا.

الموظفون : Staff

ویقصد بھم الأفراد داخل المنظمة، ولیس المقصود في شخصیات الأفراد فقط، بل أیضاً ببیاناتھم الدیموغرافیة على مستوى المنظمة ككل، وبالتالي كیفیة التأثیر علیھم، وتحفیزھم لدفعھم إلى التعاون فیما بینھم وبین الإدارة، وتوظیف ذلك من أجل تنفیذ الاستراتیجیة بكفاءة وفعالیة.

القیم المشتركة :Shared Values

وتعبر عن المعتقدات والمبادئ والتطلعات الرئیسیة التي غالباً ما تكون غیر مكتوبة حیث تذھب لأبعد من العبارات البسیطة لأھداف المنظمة. وھي تعبر عن الأفكار العریضة للتوجھ المستقبلي الذي ترغب الإدارة العلیا في نشره داخل المنظمة، بالتعاون والمشاركة من جانب معظم الأفراد.

المھارات :Skills

وھي عبارة عن الإمكانات أو القدرات أو الكفاءات أو الخصائص التي یتمیز بھا العاملون بالمنظمة، وما یجعلھا تتفوق بھ على المنظمات الأخرى والمماثلة.

دراسة حالة شركة أنظمة سیسكو Cisco 

تعد شركة أنظمة سیسكو Cisco إحدى شركات الحواسب الأكثر نجاحاً في العالم، وتسمح سیطرة الشركة على سوق شبكات العمل بتحقیق ھوامش ربح عالیة، فھي لا تصنع الأجزاء الصلبة فقط مثل الراوتارات Reuters والمحولات switches لإدارة المرور خلال شبكة عمل الحاسب، ولكنھا تقدم أیضاً نظام تشغیل للبرمجیات Software من أجل دعم شبكات العمل والخدمات المؤسسیة التي تعمل بالإنترنت لمساعدة العملاء على الحفاظ على شبكات العمل الخاصة بھم. وعند انتھاجھا لاستراتیجیة النمو بھدف التنویع المركزي، اكتسبت الشركة العشرات من شركات شبكات العمل الأخرى من أجل بناء حقیبة أوراقھا من المنتجات والخدمات التي تتعلق جمیعھا بشبكات العمل.

وبینما أخذت حقیبة أوراقھا في النمو، قامت سیسكو بتنظیم الكثیر من أنشطتھا في ثلاثة أقسام تقوم على أساس السوق
وھي : القائمون على عملیات الاتصال عن بُعد ، والمؤسسات الكبیرة والأعمال التجاریة الصغیرة. وسریعاً أصبح ھذا الھیكل غیر كفء، وأھدرت الأقسام الجھود المبذولة عن طریق قیام كل منھا ببناء أجھزة التوجیھ الخاصة بھا، وبالرغم من أن الأجھزة قد كانت متشابھة جداً، ونظراً لاضطرار سیسكو أن تقوم بتخفیض تكالیفھا، فقد ركزت عملیات كل قسم، وبالتالي أصبح الموظفون الآن منظمین حول الوظائف بدلاً من أقسام العملاء.

وإدراكاً منھا أن الھیكل الوظیفي عادة ما یؤدي إلى منتجات قیاسیة منمطة التي تتجاھل الاحتیاجات المختلفة للسوق، فقد قررت إدارة سیسكو أن تطبق ھیكل المصفوفة ّ Matrix Structure إذ طورت نظاماً محكماً من مجموعات تتضمن المدیرین من الوظائف المختلفة، وكان الھدف الرئیسي من الفرق الوظیفیة المتداخلة تلك ھو تطویر المنتجات من أجل الأسواق الجدیدة. وكانت الوحدات الاستشاریة مسؤولة عن الأسواق التي لدیھا احتمال للوصول إلى 10 ملیار دولار من المبیعات، وكانت المجالس مسؤولة عن الأسواق التي لدیھا احتمال للوصول إلى 1ملیار دولار، وكان یدعم كلا النوعین من الفرق ” مجموعات العمل” التي تتعامل مع قضیة معینة لمدة محددة من الوقت.

وبحلول عام 2009 كان نحو 750 فرداً یمثلون جزءاً من 50 مجلساً ووحدة استشاریة، ولأن العدید من المدیرین یتمتعون بقیادة الأدوار في كل من الوظیفة أو المجلس أو الوحدة الاستشاریة، فإن المؤسسة أخذت في التقدم، وجعلت الاجتماعات الفعّالة الشركة قادرة على تخفیض میزانیة السفر للشركة إلى النصف. وجعل ھیكل المصفوفة من السھل على سیسكو تطویر الحلول الكاملة بدلاً من المنتجات المنفردة والاستجابة السریعة للفرص الجدیدة. وحتى ھذه النقطة كان العیب الوحید للھیكل الجدید ھو العدد الكبیر من الاجتماعات الذي یتطلبھ النظام.

نستنتج مما سبق مدى الصعوبة التي تمیز عملیة تنفیذ الاستراتیجیة ، فأن تقول إنك ستفعل شیئاً ما، أسھل من مباشرة فعلھ، وبالتالي الاستراتیجیة سواء كانت على المستوى الشخصي أو على مستوى المنظمات لا تفشل في صیاغتھا لأنھا تكون مجرد تدریب مبدئي على الورق، لكن الفشل في التنفیذ الذي یكون واقعاً تدریبیاً وعملیاً. ومن ھنا یجب الاھتمام بھذه العملیة في كافة أنشطتھا دون إھمال أي نشاط من أنشطتھا، لأن نجاحھا یعني نجاح الإدارة الاستراتیجیة، وفشلھا یعني فشل الإدارة الاستراتیجیة بأكملھا 

مقالات ذات صلة

اترك تعليقاً

لن يتم نشر عنوان بريدك الإلكتروني.

زر الذهاب إلى الأعلى